Как руководителю принимать решения, если его подчинённые экспертнее его самого

Структура компании привычным образом формируется в виде иерархического дерева.

Однако такая структура приводит ко множествам явных и неявных проблем. Одна из проблем в том, что теряются связи между смежными отделами, а коммуникация идёт через верха. Вместе с тем верха имеют лишь общее представление о ситуации, тем самым принятые решения часто оказываются не адекватными ситуации.

Между тем в IT разработке активно используется методология Scrum суть которой в том, что у нас нет начальников, но есть внутренние заказчики.

Например, у Вас есть отдел продаж (холодные и горячие звонки, ведение клиентов) и отдел рекламы, который организует акции на сайте и других площадках.

Так вот, отдел продаж может выступить заказчиком к отделу рекламы и заявить, что нам для продаж не хватает информационного сопровождения.

Далее отдел рекламы должен или выполнить данное задание или пойти наверх, говоря, что у нас нет ресурсов.

К кому наверх? Допустим к тому, кто координирует реализацию продукции. Этим человеком может оказаться коммерческий или генеральный. Но коммерекий не будет заниматься рекламой. Если ункция лишь в том, чтобы обеспечть ресурсами.

Конечно, продажники и реклама могут вообще сидеть в одной комнате и не иметь формального разделения. Но какие компетенции будут у руководителя? Он будет больше продажник или рекамщик?

Но когда отделы разрастаются, нет смысла решать всё через верха, ибо можно напрямую, оставляя для верха лишь роль координатора.

В таком случае решения будут принимать эксперты. В противном будут управленческие ошибки.

Например, что я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, когда начальник говорит, что я в этом не ничего не понимаю. Но всё равно принимает решения. Начальник, конечно, нахватается что-то по верхам, но дьявол в деталях. Чего-то человек явно не учтёт.

Самому мне довелось несколько раз реализовывать проекты, в которых мой начальник, плохо разбираясь в теме, доверял мне техническую сторону проекта. За начальником оставалась финансовая составляющая, да и та в качестве стратегической кнопки.

При этом я напрямую решал все вопросы со смежными отделами. И проект шёл.

Во всех иных случаях проект заваливался.

Leave a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *